招商银行35年路：何以成就「零售之王」

　　招商银行迎来了35周岁的生日。作为国内最早选择以零售金融为发展主线的银行，它一直是行业里的「另类」样本，也被认为是中国的零售银行王者。

　　银监会全面借鉴了巴塞尔新资本协监管框架，颁布实施了新的《资本充足率管理办法》。

　　《人民日报》发表了阿里巴巴创始人马云的署名《金融行业需要搅局者》，这段「搅局者」之说并非危言耸听。就在同一个月，余额宝上线，刷新了大众对于理财、支付，乃至个人金融服务的认知。

　　在此之前，银行业受到来自科技圈最大的「挑衅」还是90年代，比尔盖茨的那句「银行将成为21世纪的恐龙」。只是当时，大多数人都认为这只是世界首富在大放厥词，科技公司和商业银行完全不在一个量级，更妄说颠覆。

　　但随着移动互联网时代的来临，新的技术和商业模式极大地冲击了金融业。2013年后来被称为中国的「互联网金融元年」，零售银行的支付、存款、转账、理财等业务被来自互联网的力量所撼动。

　　就这样，「零售之王」被带入了全新的发展周期，只是没有想到，自己的对手并不是来自金融业。

　　也是在这一年，招行迎来了第三任行长田惠宇。上任后不久，他便提出了「一体两翼」战略，即以零售业务为主体，对公和同业业务为两翼，并依托零售业务基础向「轻型银行」转型。

　　提出这一战略的背景是，包括招行在内的中国银行业正面临经济下行、利率市场化、互联网冲击、金融脱媒的「四期叠加」挑战，而变革的目的正是希望摆脱宏观经济周期对银行业绩和经营的影响。

　　相比对公，零售业务对于外部环境的变化更为敏感，受到科技革命的影响也更为直接。需要快速地调整节奏、找准战略方向以适应不断变化的市场，这大概就是「零售之王」的宿命。

　　相比招行，大洋彼岸的另一位「零售之王」就没那么顺利了。

　　2016年，CFPB向富国银行开出天价罚单，并爆出了一桩持续多年的丑闻。原来过去几年里，数千名富国银行员工在不知情或未经其同意的情况下，通过伪造客户签名注册了数百万客户。

　　在反思富国银行的这场危机时，过度KPI导向的交叉销售成为了抨击的重点。尤其是它一直推行的「伟大的8」战略，即希望每个客户平均拥有8个富国银行的产品。

　　但往深一层看，危机的根源可能也并非单纯的战略或战术问题。事实上，在相当长一段时间，这些方法都被证明是行之有效的，但富国忽略了外部环境和自身情况的快速变化。

　　比如，其赖以生存的社区银行营收与净利润占比逐年下降，这导致其负债端的优势减弱。再比如，金融危机后，美国金融部门、企业以及家庭处于降杠杆的趋势，零售信贷市场开始萎缩。

　　再加上，美国一些「挑战者银行」、新兴金融科技公司的兴起也加剧了对其零售业务的冲击。对于富国银行来说，零售业务独木难行，批发业务又缺乏优势。

　　回到中国市场，到2015年时，招行的「一体两翼」战略已经初见成效。

　　由零售的强客户带来强资金，并转化为强渠道，以财富管理为发动机，带动资管、托管、投行、同业等业务协同发展。

　　这种高效协同的战略在2019年被进一步确立为打造「财富管理-资产管理-投资银行」业务拓展协同体系，建立B2B2C的客户联动经营协同体系，构建行内外、跨条线的数据共享协同体系被写进年报。

　　这一点从估值上的变化也可以看出。

　　方正证券的一份研报显示，招行真正意义上的估值拔高，其实是从2015年下半年开启的。此后，「一体两翼」的转型成效开始显现 ，估值溢价率也伴随着「轻型银行」转型、抗周期能力凸显而屡创新高。

　　
 

　　不可忽略的是，这一时期，还有一个重要的背景是：2015年央行连续五次下调贷款基准利率。得益于前两次转型带来的较高占比的零售贷款和活期存款，招行净息差由行业中列逆势提升至行业首位，且净息差优势开始逐年扩大。

　　「护城河」的加固为招行下一阶段的突破打下了基础。

　　5

　　跨界

　　一切过往，皆是序章。

　　「我们必须举全行洪荒之力，推进以网络化、数据化、智能化为目标的金融科技战略。」在2016年年报的行长致辞中，田惠宇表示，招行要不设上限地寻求数据、科技人才，要加快敏捷开发和云技术的创新应用，设立专门投资基金，孵化金融科技项目。

　　很快，这个规划变成了更具体的数字。

　　在2017年年报中，招行立志要做「金融科技银行」，并提出将税前利润的1％计提为金融科技创新基金。2018年则将金融科技投入继续扩大到营业收入的 1％。2019年这个数字继续增加至1.5％。

　　这是一个金融科技全面「重构银行」的时期。

　　对于金融机构而言，受宏观经济调整、利率市场化金融监管加强等因素影响，他们告别了黄金时代，过往的超高速增长一去不返，盈利压力逐渐凸显，迫切需要通过一些新渠道、新模式，找到新的业务亮点。

　　数据显示，2013年，中国17家上市银行的利润增速为12.8％；这个数字在2014年降至 7.7％，到2016年进一步降低至3.2％。为了逆转这样的疲态，零售业务成为许多银行发力的重点。

　　而金融科技成为了那把关键的钥匙。

　　在2018年的年报中，田惠宇把客户和科技作为了招行面向未来的关键词。「移动互联时代，科技主导商业模式、大数据决定客户服务能力，商业逻辑已由“小而美”转为“大而美”。」

　　对于中国银行业而言，这是一个具有划时代意义的信号：银行从过去主要服务于「二八法则」里那20％的客户，开始向更广泛的「长尾」客群覆盖。

　　很快，招行开始了从卡时代到App时代的全面跃迁。同样在2018年年报中的这句话很好地代表了招行在移动时代的定位：「银行卡只是一个产品，App 却是一个平台，承载了整个生态。」

　　并且，参考互联网公司，2018 年招行开始以 MAU 指标为指引。对此，田惠宇曾总结道，「有了 MAU，AUM 及其他财务指标都是水到渠成之事。」

　　所以，尽管招行两大 APP 的用户数并不及几大国有行，但就 MAU占比来看，招行手机客户端用户粘性与忠诚度一直保持高位。比起其他股份行，则是在总用户数和活跃度上，均呈现碾压之势。

　　在这一年末，世界上第一家无卡移动银行Movenbank创始人Brett King出版了「银行X.0」系列的最后一本。他笔下的Bank 4.0时代：「Banking Everywhere，never at a bank」。

　　开放、无界、融合，正成为中国银行业变革的关键词。

　　招行也定下了在线上再造一个跨界「零售之王」的目标。数字时代的竞争，早已从单个金融产品的竞争，蔓延至社交生态、电商生态、休闲娱乐生态、生活服务生态等各种生态之间。

　　基于这样的策略，招行开始引入非金融服务、个性化定制、投融资一体化、对非持卡用户开放等。到2020年年中时，招商银行App用户总量1.29亿，月活用户5607万，已经可与一线的互联网平台比肩。

　　可以简单对比一下数据的变化，2018年用户在招商银行App上使用的场景平均是9个，到2019年提升到13个，目前金融场景和非金融场景的使用率分别达到86％和59％。

　　在移动时代，通过增加使用场景提升APP的活跃度和用户粘性的打法并不鲜见。就在银行APP通过连接非金融场景，拓宽边界的同时，互联网巨头也早已通过增加金融服务杀入了银行的地盘。

　　2020年初，支付宝进行了改版升级，定位从金融支付平台全面升级为数字生活开放平台，Slogan则从「支付就用支付宝」变成了「生活好、支付宝」。金融+生活，成为大家共同瞄准的方向。

　　中国零售金融的比拼从来没有像今天这么激烈。

　　商业银行和科技巨头同台竞技，科技、服务、体验成为了决胜的关键。线上渠道和金融科技的发展扩大了服务的半径、也降低了服务的门槛。马太效应适用于各行各业，赢者通吃的定律愈发明显。

　　商业银行也被推到了流量战争的前线，没有DAU/MAU也就没有增长，失去「长尾」客群可能就会输掉未来。

　　6

　　破浪

　　不破不立，「零售之王」再一次站在了市场浪潮的最前沿。

　　2021年3月，招行对外宣布了下一阶段的的工作主线——大财富管理价值循环链，并以大客群、大平台、大生态，为具体的执行关键词，开始全面发力财富管理业务。

　　这一方面是招行对「轻型银行」的战略方向和「一体两翼」的战略目标的延续——在表外「再造一个招行」，进一步打破传统银行的增长方式和盈利模型。另一方面则是顺应了用户需求和外部环境的变化，抓住财富管理市场崛起的时代机遇。

　　过去几年，随着国内居民收入水平的提高、房地产投资祛魅以及理财保本时代走向终结，中国财富管理市场有了越来越好的「土壤」，这与美国市场70-90年代迎来市场腾飞时如出一辙。

　　肯锡在报告中指出，截止到2020年底，以个人金融资产计算，中国已成为全球第二大财富管理市场、第二大在岸私人银行市场。

　　麦肯锡预计到2025年，中国财富管理市场年复合增长率将达10％左右，市场规模有望突破330万亿元人民币。中金也给出了相似的预判——到2030年，中国资产管理行业的规模将达到254万亿元，年复合增长率超过10％。

　　去年至今，上至组织架构的调整、企业文化的重塑，下至产品流程的再造、手机APP的迭代，招行都是紧紧围绕「大财富管理」这个主线。希望通过内部各条线的融合与协作，以及外部各生态的开放与连接，真正实现全客群、全渠道、全品类的覆盖。

　　从过去一年的数据来看，招行发力「大财富管理」颇具成效。

　　年报数据显示，2021年招行大财富管理的相关收入占全行营收比重接近16％，整体增速达到33.91％。同时，大财富管理业务带动非息收入大涨，占到了去年招行营业净收入的38.74％。

　　更重要的是，「零售之王」在竞争加剧、疫情压顶的情况下，依然保持了较高的成长性。2021年其零售客户突破1.7亿户，零售AUM突破10万亿，包括负债成本、资产质量等核心指标也非常亮眼。

　　长期来看，不管是零售银行自身的发展演进，还是放在中国实现「共同富裕」的整体目标之下，财富管理业务之于一家银行的战略价值都在不断凸显。对于以零售金融为根基的招行而言，这更是不能输掉的一场战役。

　　所以，在2021年报的业绩发布会上，招行的管理层谈及最多的不是成绩，而是反思、不足、和下一步。

　　「我们的财富管理，离真正的财富管理机构还有很远的距离。」行长田惠宇总结了三点不足：财富管理的产品丰富度不足；收入结构较为单一；仍较依赖渠道优势和销售能力，而非投研、配置等服务能力。

　　对于未来，董事长缪建民则提到了以「大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式」的3.0发展模式。他认为，招行正处于关键的战略选择期，需要有决心、定力和危机感。因为，「失败的种子往往是在成功的时候播下的」。

　　与招行总部同在深圳的华为，也一直把「永恒充满危机感的意识」作为企业发展的基石。其创始人任正非在一次采访中谈到，对于企业来说，树立危机意识，就是要不断创新，不断适应新形势，甚至具有超前的经营管理模式。

　　值得关注的是，在最新的这份年报中，行长致辞的核心观点之一是「价值观永远高于KPI」。这并不是招行第一次强调企业文化的重要性，事实上，在过去两三年里，这一直是其内部管理变革中最重要的一项任务。

　　相比战略规划、组织架构这些看得见的变革，文化和思维层面的重塑显然要难得多。但招行依然选择了这条「难而正确的路」，因为他看到了制约企业发展最大的阻碍——人，以及他们的行为和思维方式。

　　整个金融业都在强调要从「以产品为中心」向「以客户为中心」转变，但如果企业自身的员工对自己的工作都没有认同感、价值感，又从何谈起「为客户创造价值」？

　　「一切伟大和激励人心的事物都是有自驱力的个体创造的」，田惠宇在年报中说到，「商业模式决定我们发展的高度，而价值观决定我们能走多远。」

　　正在致力于变的更「轻」，走的更远的招行，亟待打破企业内部的种种竖井，提升管理和组织效能，变得更为敏捷、更有活力，而这种深层次的变化源自每一位员工由内向外地驱动。

　　回看招行发展的35年历程，不断地突破自己、保持进化，已经刻在了它的基因里。对于「零售之王」来说，进无止境可能才是它的宿命。