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中泰集团收购得利斯最新消息,得利斯重组最新消
1：阿拉尔中泰收购的公司待遇跟中泰的待遇一样吗
上周我去这个公司面试了。公司待遇在长沙来说还不错。公司自带食堂。干净还管吃饱。购买保险。同时还有双休。这个是我最满意的
2：新疆圣雄能源股份有限公司是否被中泰收购
没有被中泰收购
3：新疆中泰化学股份有限公司上班怎么样?
挺好的，因为我是学工科的，所以有很多同学都是在那里工作，听他们说待遇不错~
4：求有关中国跨国职业经理人的文章
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中国职业经理人跨国化生存调查
他们主动或被迫地在不同国别的文化中，频繁地切换频道，有人成功地玩转跨文化，有人却不幸成了“不洋不中”的边缘人
“如果你爱他，就让他到海外工作，因为那里是天堂；如果你恨他，也让他到海外，因为那里是地狱。”套用《北京人在纽约》电视剧里的一句话，TCL集团海外事业本部总裁易春雨把转战东南亚、俄罗斯、欧盟乃至全球市场近7载的酸甜苦辣，都浓缩其中。
易春雨只是中国众多跨国职业经理人中的一分子。在他的背后，有更多的中国职业经理人跨出国门，代表着国际化的中国企业，代表着国际化的中国职业经理人，在天堂与地狱之间，探索着跨国职业发展之道。他们是非常特殊的一个群体，他们主动或被迫地在不同国别的文化中，频繁地切换频道，遍偿着其中的酸甜苦辣，沉浮得失。他们有成功的欢歌，也有失败的苦痛。他们有人成功地玩转跨文化，有人却不幸成了“不洋不中”的边缘人。
海关，最容易出事的雷区
TCL，国际化辉煌背后鲜为人知的艰辛
在胡志明市市中心的一条车水马龙的繁华街道上，TCL越南公司的办公大楼的显得格外的抢眼。它承载着TCL国际化的光荣、梦想，也浓缩着TCL海外将士开启中国以外亚欧市场的多少艰辛，多少苦痛。
1997年，中国国内彩电市场如火如荼，TCL异军突起。同样是1997年，东南亚金融风暴突如其来，TCL彩电出口大幅减少。为了打破出口锐减的困难局面，TCL总裁李东生决定成立海外经营部，派TCL战将跨出国门，到海外拓展市场。易春雨由于其在国内营销中有突出表现，被选为TCL带兵出征的第一人。
容不得太多的思考，易春雨带着一帮毫无海外经验的兄弟迈出TCL海外经营的第一站——越南。挟着在中国市场与国外品牌竞争的余威，年轻气盛的易春雨当时对着地图上版图不大的越南夸下海口：“越南只不过像国内的一个省，我一年就能把他拿下来！”
易春雨初到越南，前期他手下的员工因对报关问题的细节注意不够，TCL的越南工厂还在整合阶段，从总部进了8批物料，结果有7批报关手续不符合规定。越南海关要求TCL补交税款，并课以27万美元重罚，而且还要重新审查TCL的进出口资格，一旦该资格被取消，等于是断了TCL在越南的后勤补给线。如果失去进口权，TCL越南公司就会因此夭折。这对于刚刚成立不久的TCL越南公司无疑是晴天霹雳，报关人员辞职了。
面对危局，易春雨只好自己动手，强攻越南文难关，请翻译，查词典，他一条一条地深入斟酌关税条款，亲自操刀报关，同时他通过加强与中国大使馆及当地官员的沟通，方才稳住了报关信誉。关税问题的深刻一课，使易春雨认识到这是海外公司的咽喉所在，因此，后来凡涉及到报关计划，他都要亲自操刀制定。“搞不好就是灭顶之灾。”易春雨心有余悸地说。他也因此警告那些想到海外拓展市场的中国企业，一定要解决好海关的问题。
他的职业生涯被报关细节毁了
与易春雨相比，国内另一企业在俄罗斯的主管却没那么幸运。这位主管在海关问题上也吃了大亏。在国内做市场的时候，总部同事在给前线市场发配物料时，为了支援他，经常会超出配货单预定的数额，多给他发些物料过来，比如，多几个配件之类的。这位主管到了俄罗斯以后，没盯嘱下面员工不要把国内的做法搬到异国他乡。有一次，总部本来要发一万个器件给俄罗斯公司，但延续了国内的做法，多发了500个。对总部的好心支持，他也没太在意，但在出关时，被查了出来，俄国海关认为这有走私嫌疑，导致整个10500个器件都被扣下来。由于俄罗斯对打击走私非常严厉，结果这个细节问题导致整个公司都受影响。这位主管也为他的疏忽，也导致他的离职和海外职业生涯的失败。
工会，一股最难对付的力量
对劳工政策、员工薪酬福利政策的不熟悉，不懂得如何与西方国家强大的工会打交道，令不少中国驻外企业及经理人伤透了脑筋。
中国福耀玻璃工业有限公司是中国最大的汽车玻璃制造商。1995年，福耀玻璃在南卡投资建立了一家工厂。刚到美国南卡罗来纳州的时候，它设想建一座中等规模的汽车挡风玻璃工厂，雇佣100～150名员工。然而，美国员工成本之高，令福耀玻璃创始人曹德旺之子、福耀玻璃美国分公司绿榕玻璃工业有限公司总经理曹晖始料不及！在南卡，美国工人的工资至少每小时12美元，但每小时的产量又不高，在那里建生产基地根本不可行。1998年，曹晖只好把福耀在美国的工厂变成了仓库：玻璃从中国运到南卡仓库，由当地的工人更换包装后销售。到了2001年，由于无法承受高额的员工成本，福耀还是将仓库卖掉，美国仓库又变身销售处，员工也被压缩到只剩12人。
这位主管为何让企业背上了大包袱
有一家中国企业赴欧盟开设分公司。在成立公司聘用当地员工时，劳动合同只规定了正式员工的待遇，却没有明确规定在什么情况下可以减薪和裁员。当时公司处于调整期，业务没打开，开工不足，不少工人上班没事做。每个月巨大的员工费用令这家公司无法承受。于是公司找工会及政府商量，说明由于开工不足，希望能在保证员工基本工资条件下，让一部分工人先回家，等业务好转再回来正常上班。当时，强大的工会根本没有任何商量的余地，坚持员工的工资一分都不能少，员工还要每天来上班。员工们宁可每天到办公室喝咖啡，也不愿歇业回家。这样，这家企业不仅人力成本减不下来，甚至连水电费、空调费也不能省。在谈判中，这家公司的经理跟工会说，如果公司垮掉了，你们工人不就失业了吗工会却一点也不领情，认为这是另外一个问题。按中国国内惯例，劳动合同的条件是可以重新谈的。但在欧洲，这一切都是失效的。由于对忽视了不同国家的员工政策及工会势力强弱，这位主管也因此使公司背上了一个大包袱，直至今天都没有解决好。
背井离乡的孤独与无助
张先生是国内某大型电信公司，由于讲得一口流利的外语，遂被公司派到哥伦比亚的业务主管。然而，他追求事业成功的美梦很快就被现实生活打得粉碎。张先生根本吃不惯哥国的饭菜，哥国白天上班时间较短的现实，也使他很不适应。最遭糕的是，哥国动荡的政局使他担惊受怕，时常感到人身安全得不到保障。不到四个月，情结十分低落的张先生感到没法开展工作，无法适应哥国的环境，只好仓促归国。
服务于一家国内领先企业的邓先生，被派往海外，一去就是两年多，期间只回过一次家，这时三十而立的他与相爱多年的女友分手了，本来快要操办的婚事泡汤了。TCL越南公司售后服务中心的经理李红兵，他在家的老父突然病重去世，但他也没有时间回去看最后一眼，而由其娇小的妻子帮其父料理后事……
除家庭婚恋的变故外，在个人生活上，对中国海外公司的职业经理来说，最难战胜可能就是背井离乡、“抛家别子”的孤独与无助。不少海外经理们，在长时间的埋头工作后，抬头看看面对的还是寥寥可数的那些人和事，有时甚至想找人聊聊天，诉诉苦衷，都是一件非常奢侈的事情。于是，工作和学习外语，成了他们打发闲暇时间最好的消遣。
薪酬福利水准离国际化尚远
在欧美，像TCL、海尔、华为等市场化运作的中国企业一般采用人才本土化的策略，所以，外派到这些国家的中国职业经理，一般很少，只有10%左右，有的甚至没有。在这些地区，企业要按法律用工，故员工的薪酬福利一般比较有保障。在中国企业海外经营的另一块主战场，如东南亚、俄罗斯、拉美、非洲等地，外派员工的薪酬福利更多是参照中国本土，水平离国际水准尚远。
曾有一家国内企业，它在海外的员工深夜出差，开车押货去一个比较艰苦的地方，结果出了车货，人也受了伤，当地司机逃之矢夭。一些土著围上来，一看是中国人，他们就要钱。加上确实当地国家管理上比较乱，导致这些员工的人身安全都得不到保障。与冒着危险开拓海外市场的艰辛相比，中国多数海外职业经理人的工作生活条件，都很简单，基本福利条件，甚至连保险都没有。
因为实力不如一些日韩的竞争对手，加上内部管理经验的不足，中国企业外派员工的工作生活条件与日韩企业相比，有很大差距。在日韩的家电企业，外派员工可以带家属，小孩可以上国际学校，费用全部公司承担。如果家属没有工作，还能领取相当于派出员工一半的薪水。但是，对国内多数刚刚启动国际化战略不久的公司而言，这样的待遇，还是员工们的梦想。即使是TCL这样国内领先的企业，算是最先努力把员工福利做得比较完善、向国际化靠扰的企业，但已西方跨国巨头相比，仍有较大差距。
在跨文化之间徘徊
8年前，张先生先生从国内来到澳大利亚。几经努力，他成功地在一家大型IT企业谋到了一个部门总监的高职。然而，接下来的一系列事情，却令他始料不及。
异乡文化逼得他走投无路
在澳大利亚，人们往往喜欢于站在办公室外，边喝咖啡，边讨论工作，这就是他们的工作方式。在张先生那家公司，员工在上班时，如果做一件事情想不通的情况下，可以去公司外游泳什么的，这是公司的一种文化。张先生习惯于中国式的上班，即员工必须坐在办公室自已的座位上埋头苦干。当时不太了解澳洲公司文化的张先生，认为他的属下在上班时间跑到办公室外喝咖啡和聊大天，是导致他们不能及时完成工作的主要原因。于是他下令，要求员工们上班时间只能呆在办公室工作。张先生的举措更招致下属不满，造成了整个组织对他的抵触。
在日常生活取向上，张先生喜欢看书，他所领导的团队却更注重海边的郊游，看橄榄球。对澳洲民俗生活了解甚少的张先生，对这些团队活动了无兴趣。偏离了民俗文化的张先生，更无法真正融入当地的地域文化之中。张先生的自我封闭和文化的背离，使他在生活中也无法建立起团队沟通的正常机能。筋疲力尽的他，只好自己提出离职。
西式管理移植中国受挫
斗志全无的张先生，干脆回国，自己成立了一家IT公司，准备吸取在澳洲的失败教训，把在国外学到的西方先进管理经验运用到中国，大干一场。于是，他把在澳洲的经验延续过来，把澳洲公司那种和谐、宽松、带有休闲味道的工作方式，带入自己的公司。令他大出意料的是，在国内做IT的人，都适应了高强度的、独立的工作方式，对他的没有压力、宽松的西式管理并不买账。西欧式的管理不仅没有让他的公司充满激情和运转高效，反而导致员工们跳皮倒蛋，松松跨跨，没有战斗力，而且很不敬业。回国的头二年，他又失败了。
苦恼不堪的张先生，在百般无奈之下，抽出时间，考察不少中国IT企业的管理模式。考察后，他才明白，他的失败，是由于没有很好地掌握好西式管理与中国国情的对接点。他在中西方屡败屡战后得出的经验是，在中国做IT企业，必须是中国式的管理占70%，西式管理占30%，而不能是90%的西式管理，10%的中式管理。大彻大悟的他，又花了两年的时间，才把公司带到了一个正常状态。
重返本土后的“文化休克症”
周先生大学毕业后，进入一家外资银行在中国的办事处工作。1992年，他辞掉工作，赴美国一所著名的商学院念MBA。毕业后，加入了一家快速消费品行业的500强企业p公司。
很快，这个公司要赴中国开拓市场。周先生也顺理成章地被派到亚太区，任运营主管兼驻华首席代表，主要职责是协助P公司在华的两家合资企业的外方老总，沟通中外两方的投资人。在国外呆了几年的周先生，刚回国时，感到很不适应。在文化上，他已不习惯跟中国人打交道，甚至连用中文写东西都感到困难，对日常中国人谈论的话题，亦已陌生。
在工作上，中外合资双方在争夺合资公司控制权上，有很多摩擦，并且，当时中方希望外方能转让技术，传授先进的管理经验，外方除了希望中方开放市场以外，并不愿把自己的核心技术给中方。周先生夹在中外方之间，尴尬万分。他的老板，P公司的亚太区总裁说，你在中国长大，合资碰到这么多麻烦，你事先应该清楚中方的这些不合理要求，并及早告诉我们。中国投资方则说，你是中国人，你应该帮中国人说话，你不能当买办，投靠外国人呀
这种夹在中外方之间扯皮的处境，令周先生很不舒服，加上已不太适应在国内的生活及文化，周先生申请调回了美国。回美国后，周先生又感到自己的价值没能发挥出来。因为公司当初之所以招聘他，就是因为他是中国人，为将来进入亚太特别是中国市场做人才上的准备。现在，他既然无法在中国工作，对公司的价值显然缩水。感到很前途渺茫，只好辞职回国，开始自已创业。
无独有偶，宋先生到国外留学毕业后，加入了一家跨国公司，不久也被派回中国任合资公司总经理。十足的成功海归人士派头，在国内被人们前呼后拥的架势，让宋先生觉得自己很了不起。后来，宋先生又被调回到美国总部。在中国习惯了老总派头和风风光光之后，回归总部的宋先生觉得在总部的工作“太小”了，于是不到两个月就把工作辞掉了。当时他很自信自己可以找到更好的工作，结果在美国后来三年都找不到合适的工作。只好又回到中国来，想尽办法找到一个工作，低迷的状态延续了好几年。
把“根”扎在中国才是“正道”
张万玉博士是一个土生土长的中国人，但她在给爸妈写的中文信中，往往连前后句都是颠倒的。连中国古代有几个朝代都搞不清楚的张万玉，如今的一大喜好是读中国通史。
说来你也许不相信，恰恰就是这个张万玉，她26岁就取得了中科院的博士学位，还拥有美国雷鸟商学院MBA头衔。现在，她的职位是世界最大的转基因技术公司及世界百强公司——美国孟山都集团在华合资公司总经理。为什么这个连中文信都不会写的中国人，偏偏在中国谋得了总经理的高职呢
1992年，中科集团收购了通用汽车在美国的一家工厂，当时在中科集团工作的张万玉被派到纽约协助收购及工厂管理事宜。
与很多被派往美国后就把自己定位为西方人的同事不一样，张女士在国外时对自己的定位相当清晰：如果离开了自己的大本营中国，即使百分之百融入了美国的文化，对美国公司而言，无异于其他的任一个普通的美国公民。那成功的外国公司为什么不聘用美国人，而要聘一个中国人这仅仅是因为他们需要到中国开辟市场，需要中国的资源和公关。否则，聘用中国人的概率就很小。并且，离开了中国大本营，很可能就会变成不洋不中、不知该把根扎在哪里的边缘人。
几年后，从这中科集团收购的公司辞了职的张万玉，去商学院读MBA，后来就加入了孟山都集团，1999年，张女士被派到中国筹办合资公司，后出任总经理。“虽然我是500强企业中国合资公司总经理，代表的是外方，是全球视野和思维，但我还是得把根扎在中国。我甚至连美国绿卡都不拿。这就是我能走到今天这步的原因。相反，一些把自己定位在西方社会的同事，有的不得不离开了主流。”张女士总结说。
不过，已习惯于讲英语，平日也只看英文电视和英文小说的张女士，亦遇到了新困惑。“我们是经营种子的，服务的对象是广大中国农民。我的经销商层次也不是十分高，我出去跟他们沟通时，总不能讲英语，谈一些西洋文化中的话题和故事吧”面临文化休克症的张女士，为了跨过这道“中国文化之槛”，于是开始读中国通史和中文小说。
附文：海尔美国公司为什么没有中国员工
问：海尔美国公司百分百实现了人力资源本地化，没有派一个中国人，全部使用美国当地员工，但我们看到，不少跨国公司中高层管理人员还是以本国派驻海外为主，为什么海尔美国公司不这样做呢
王颖民(海尔集团人力资源开发中心主任)：海尔在美国有设计(在硅谷)、销售(在纽约)、生产(在南卡罗来纳州)三家企业，其中销售与生产两家企业创始之初，曾从海尔中国总部派员创建，但随后用了一年半时间实现了本地化。设计公司从来就没有从中国外派过员工。为什么两个主要原因：一是，中国很多企业从国内派人到美国设厂办公司，这些人一到了美国就都忙自已的私事去了，最终大部分都出现了肥了个人，亏了公司，最后公司跨了，自己就移民美国不回来的情形。二是，中国的管理者“空降”美国，英语再好，也很难融入美国主流社会去。
跨国发展就像“摸着石头过‘海’”
我们所讨论的跨国化生存的中国职业经理人，狭义来讲，是指派中国本土企业派驻海外的职业经理人，这一群体人数可能不是很多，但他们对中国企业的国际化进程，有着举足轻重的影响。广义来讲，还可以包括中外合资企业调到国外总部或分公司的职业经理人，或者是通过留学等各种途径赴海外工作，然后又在中外间往返变换工作的职业经理人，或被国外公司派回中国的中国职业经理人。
在跨国化生存的职业经理人中间，成功与失败的故事，每天都在上演。同样的海外职业生涯，每个人的感觉都不一样。如果站在个人成功的角度，海外既可能是天堂，也可能是地狱，至于天堂和地狱的成分，因人而异。有人可能惊叹，在海外市场成功地找到了自己的价值；也有人在叹气，悔不当初；而大部分仍在如履薄冰地“摸着石头过‘海’”。虽然中国企业的海外分公司在用人上会越来越本土化，但毫无疑问，国内派驻海外的职业经理人，肯定也会越来越多，而不是越来越少。在这过程中，一部分人倒下了，大部分人还是不停步地往前走，正所谓“沉舟侧畔千帆过，病树前头万年春”。
中西管理文化冲突TOP6
集团海外事业本部总裁易春雨
1.企业经营的目标不一样。目前中国企业主要目标是抢占市场份额，实现赢利，别的目标则强调得少一些。欧美企业的经营目标，除市场份额和赢利外，员工的就业、就业率、薪酬福利等，是企业经营中非常重要的问题。在欧美，特别是欧盟，员工的保护和工会的势力是非常强大的。
2.对外资的鼓励程度不一样。中国认为外资来了，对当地发展经济有帮助，外资在中国有很大发言权。在欧美，对外资的鼓励程度逊于中国。
3.企业管理理念不一样。欧美强调当地员工的感觉和福利待遇，甚至到了过分的地步，比如，有时候工作的高峰期，员工照样要休假，要有节奏地生活。所以，有时候培养兵千日，也未必能用兵一时。
4.企业管理制度和员工责任心的不一样。中国本土员工会尊重制度，但更强调终极的责任心及经营结果，而不是拘泥于某时某地、某个环节的制度要求。在欧美，有时候员工完全可以不顾经营结果，僵化地去坚守一些不太适宜的制度。
5.管理风格不一样。东方管理文化习惯于精确管理加模糊管理，西方管理要求非常直接、明确、精细。比如，在薪酬方面，基本工资加绩效工资，但浮动部分很难确定，如果你向西方员工讲了一个数字了，最后经营不好没达到，他还会向你要，那就很被动。
6.非正式沟通机制不一样。在中国，在八小时以外，管理人员在一起聚会，一起喝酒聊天，通过这种非正式组织和方式，能解决很多在办公室里解决不了的疑难问题。在西方，员工在八小时外，有自己的空间，也不希望你在周末的时候去打扰他，中国人的这种非正式方法就难于应用。
中西方经理行为模式的6大差异
中泰集团总裁陈宏先生曾先后在中国、印尼、新加坡、澳大利亚、美国等多个国家、行业的跨国集团担任高层领导，他在人力资源和营销方面有多种复合的跨国经验。就中西方经理行为模式的不同，陈宏概括了6大差异：
1.上级领导安排工作时，中国经理一般不会把有关工作的难点疑点事先向下属交代。西方则相反。
2.中国员工在接受任务时，更多的反应是“好，我马上去办”，表现更多是绝对的服从，否则，认为上司会怀疑自己的能力。西方的职业经理人在接到任务时，则会表示：我能做什么，不能做什么。
3.在碰到困难时，中国员工更多是自己绞尽脑汁想法办自己解决。西方职员则更多注重跟别人探讨，借助别人的力量，借助团队的力量来解决。
4.中国员工更愿意得到直接上司的赏识，西方员工则更多愿意得到周边同事的赞赏。
5.在上司对其完成某项工作不满情况下，中国员工的反应：①对不起，下次一定做好；②找理由推脱责任。西方员工的反应：①讲出对事情应当承担的责任是什么，而不是推到下一级；②会用什么样的方法来补救，而不是下次再做好；③说明主要是哪个环节没有处理好，找问题的症结。
6.中国职员更喜欢上级领导在的时候发言，上司不在时，不喜欢跟自己的同僚讲出心里真正的想法，怕别人把自己认为好的方案给拿走了。西方员工的心态更开放一些，愿与同事讨论自己的方案。
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中国：跨国公司经理人升迁宝地
《经理人》透视中国职业经理人跨国化生存
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5：个人之间股权转让失败的订金收入如何纳税
个人股东将投资于中国境内企业的股权或股份转让给其他法人或者个人，要注意如下涉税问题：
一、适用税率
按“财产转让所得”缴纳个人所得税的，税率20%。
二、纳税人以及扣缴义务人
以股权转让方为纳税人，接受股权的“受让方”为扣缴义务人。
三、纳税时间
具有下列情形之一的，扣缴义务人、纳税人应当依法在次月15日内向主管税务机关申报纳税：
（一）受让方已支付或部分支付股权转让价款的；
（二）股权转让协议已签订生效的；
（三）受让方已经实际履行股东职责或者享受股东权益的；
（四）国家有关部门判决、登记或公告生效的；
（五）下列行为已完成的：1.股权被司法或行政机关强制过户；2.以股权对外投资或进行其他非货币性交易；3.以股权抵偿债务；4.其他股权转移行为。
（六）税务机关认定的其他有证据表明股权已发生转移的情形。
四、纳税地点
被投资企业所在地地税机关。
五、财产转让所得的计算
财产转让所得=股权转让收入-股权原值-合理费用
（一）股权转让收入的计算包括：1. 转让方因股权转让而获得的现金、实物、有价证券和其他形式的经济利益；2.违约金、补偿金以及其他名目的款项、资产、权益等 3.纳税人按照合同约定，在满足约定条件后取得的后续收入。
（二）股权原值的计算：1.以现金出资方式取得的股权，按照实际支付的价款与取得股权直接相关的合理税费之和确认股权原值；2.以非货币性资产出资方式取得的股权，按照税务机关认可或核定的投资入股时非货币性资产价格与取得股权直接相关的合理税费之和确认股权原值；3.通过无偿让渡方式取得股权，按取得股权发生的合理税费与原持有人的股权原值之和确认股权原值；4.被投资企业以资本公积、盈余公积、未分配利润转增股本，个人股东已依法缴纳个人所得税的，以转增额和相关税费之和确认其新转增股本的股权原值；5.除以上情形外，由主管税务机关按照避免重复征收个人所得税的原则合理确认股权原值。
(三)合理费用是指股权转让时按照规定支付的有关税费。
六、下列情形股权转让收入明显偏低，税务核定股权转让收入：
（一）申报的股权转让收入低于股权对应的净资产份额的；
（二）不具合理性的无偿让渡股权或股份
股权转让收入明显偏低，但视为有正当理由的情形：
（一）被投资企业因国家政策调整，生产经营受到重大影响，导致低价转让股权；
（二）继承或将股权转让给其能提供具有法律效力身份关系证明的配偶、父母、子女、祖父母、外祖父母、孙子女、外孙子女、兄弟姐妹以及对转让人承担直接抚养或者赡养义务的抚养人或者赡养人；
（三）相关法律、政府文件或企业章程规定，并有相关资料充分证明转让价格合理且真实的本企业员工持有的不能对外转让股权的内部转让；
七、主管税务机关核定股权转让收入的方法依次如下：
（一）净资产核定法
1.股权转让收入按照每股净资产或股权对应的净资产份额核定。
2.被投资企业的土地使用权、房屋、房地产企业未销售房产、知识产权、探矿权、采矿权、股权等资产占企业总资产比例超过20%的，主管税务机关可参照纳税人提供的具有法定资质的中介机构出具的资产评估报告核定股权转让收入。
（二）类比法
1.参照相同或类似条件下同一企业同一股东或其他股东股权转让收入核定；
2.参照相同或类似条件下同类行业企业股权转让收入核定。
（三）采用以上方法核定股权转让收入存在困难的，主管税务机关，可以采取其他合理方法核定。
注：以上所讲的自然人股东的股权或股份不包括：
（一）投资于个人独资企业和合伙企业的股权或股份的转让
个人投资个人独资企业和合伙企业的股权转让，应全部纳入生产经营所得，比照个人所得税法的个体工商户的生产经营所得应税项目，适用5%～35%的五级超额累进税率，计算征收个人所得税。
政策依据：国税发（2011）50号、财税（2000）91号、
（二）个人从上市公司公开发行和转让市场取得的上市公司股票，转让限售股以及其他有特别规定的股权转让
目前对个人转让上市公司股票暂免征收个人所得税，对转让限售股也有单独的文件规定。
政策依据：财税字[1998]61号、财税〔2009〕167号、财税[2010]70号 财税〔2011〕108号 国家税务总局公告2014年第67号
6：IPO 失败的主要原因都有哪些
上市之路并没有想象中那么容易，对失败教训的借鉴，在企业准备发行上市阶段尤为重要。怎样掌控资本游戏话语权如何降低上市犯错率虽然企业上市失败的原因不尽相同，但根据最近两年的案例，可以归纳出企业上市失败的十大典型原因。
盈利能力问题
因为盈利能力问题被否决往往有两方面的原因。第一，业绩依赖严重。如税收依赖和关联方依赖，前者的问题常见于科技创新型企业，该类高科技企业往往在一定时期内享受增值税退税、所得税减免等税收优惠。有些业绩看起来不错的企业往往在剔除税收优惠后，业绩便表现平平甚至不升反降。第二，持续盈利能力受其他因素的影响比较严重。这方面的因素比较多，如专利纠纷、合资条款、销售结构变化、未决诉讼、重大合同不利影响等。
主体资格存在缺陷
主体资格缺陷主要体现在历史出资瑕疵、历史股权转让瑕疵、实际控制人认定不准确和管理层变动四个方面。历史出资瑕疵常见于出资人未足额出资或出资的财产权利有瑕疵的情况。历史股权转让瑕疵，由于不少拟上市企业是经国有企业或者集体所有制企业改制而来，其国有股权或者内部员工股权在转让过程中，往往出现瑕疵。管理层重大变动方面，创业板明确规定：“发行人最近两年内主管业务和董事、高级管理人员均没有发生重大变化，实际控制人没有发生变更。”
募投资金效益风险大
募投项目未来的经济效益存在较大的不确定性。这类风险还包括经营模式变化、项目可行性等，这些都需要企业给予全面的分析论证。融资必要性不足也属于募投资金运用的问题。一般来说，企业能够自筹解决资金问题，就没有必要上市融资。这样的企业如果仓促上市，往往被怀疑为“上市圈钱”。
此外，募投项目与企业现有生产规模及管理能力不匹配，企业小马拉大车，则会存在较严重的匹配风险；某些投资项目手续不齐，不符合法律法规的要求，则存在一定的合规风险。
权属纠纷的不确定性
立立电子早在2007年就向证监会递交了IPO申请材料，于2008年3月5日通过发审会审核，5月6日获得IPO核准批文并完成资金募集。但是，立立电子的上市一直备受社会质疑，被认为掏空另一公司浙大海纳资产并二次上市。证监会在接受举报后，调查发现立立电子在2002年部分股权交易程序上有瑕疵，存在权属纠纷的不确定性。此后，证监会发审委在会后事项发审委会议上撤销了立立电子IPO核准批复，并要求将全部募集资金连本带利退还投资者，开了证券市场IPO申请先批后撤的先例。
信息披露质量差
有不少拟上市企业，申请材料未按规定做好相关事项的信息披露。申请文件以及招股说明书准确是对信息披露的最低要求。由于投资者更看重企业未来的盈利能力，上市企业在信息披露时，应当坦诚相待，尤其是对投资决策有重大影响的信息，无论准则是否明确规定，申请人公司均应披露。否则，如果在发审委会议上被发审委委员当面指出问题要害，对上市过程的危害性反而更大。
财务会计问题
这主要指企业滥用会计政策或会计估计，涉嫌通过财务手段粉饰财务报表。
企业如果在准备上市的过程中出现业绩滑坡，应当暂缓上市步伐，待经营好转以后再择机上市。如果企业股东迷恋于股市火爆的“创富神话”或者迫于资金短缺的压力铤而走险仓促上市，难免偷鸡不成倒蚀把米。
独立性问题
主要涉及关联企业，利益输送等。
未过会的东方红航天生物技术公司，据招股说明书载明，其2006年、2007年的前两大客户之一的上海寰誉达生物制品有限公司系公司董事邱斌配偶张莉控股的公司，2006年销售第二大客户上海天曲生物制品有限公司系邱斌控制的公司，其销售收入占航天生物同期销售收入的80%以上。虽然航天生物已经声明上述两家公司已在2009年开始注销，但是仍然难免利益输送嫌疑。
企业运营不规范
企业运营不规范往往表现为内控机制薄弱。内控机制是企业管理层为保证经营目标的实现，而制定并组织实施的一套政策、制度、措施与方法，对内部人员从事的业务活动进行风险控制和管理。财务核算混乱是内控机制薄弱的常见体现，如原始会计报表与上市申报材料报表存在重大数据差异等。
被举报的其他问题
证监会发审委往往会以“补充公告”的方式宣布取消对该公司发行文件的审核，做出这一决定的原因多半是“尚有相关事项需要进一步落实”，但是并不对外公布详情，往往引发坊间对当事公司的种种猜测。
企业在日常经营活动中发生纠纷在所难免，主要是看企业处理纠纷的应对能力。而且，取消一次上会资格，并不意味着企业不能再次上会。待企业补齐材料后可重新上会，并可能顺利通过。
中介报告瑕疵
企业IPO一般要聘任中介机构，如保荐机构、会计师事务所、律师事务所、资产评估事务所等。IPO的成功与否，除了企业的基本素质之外，还包括中介机构的专业能力以及服务质量。
中介报告瑕疵往往见于评估报告、审计报告及律师报告。企业在上市过程中要注意审计报告的签名、签字是否有错。一定要找有经验的审计、律师、评估机构参与上市，否则就是花小钱坏大事。